12月8日，澎湃新聞（www.thepaper.cn）獲悉，融創中國（01918.HK）董事長孫宏斌的長子孫喆一接任融創北京區域總裁，荊宏擔任融創北京區域董事長。（澎湃新聞記者李曉青）

附錄此前稿件【一】（華爾街見聞 2023-02-03）：

融創孫公子春節檔露了把臉

這個春節，融創董事局主席孫宏斌的兒子——孫喆一，過了個好年。

原因無他，孫公子押寶成功，參與投資的《流浪地球2》在春節電影檔大賣。

國家電影局初步統計,《流浪地球2》春節檔票房為21.64億元，是春節檔第二熱門電影。

天眼查顯示，孫喆一執掌的融創文化不僅是《流浪地球2》的聯合出品方之一，還是主出品方郭帆影業的二股東，持股11%。孫喆一將分到不少的投資收益。

孫喆一，融創董事，孫宏斌的大公子，外貌清秀，常年低調，比王思聰年輕兩歲的地產二代，開始受到更多人關注。

事實上在幾年前，孫公子就在文化、影視上下了重注。

在2019年、孫喆一二十九歲的時候，他就接手了融創文化。此前，孫宏斌已將從萬達手中收購的青島東方影都、融創影視產業園等部分資產注入其中，孫喆一的電影夢由此啟航。

如今，執掌融創文化三年多的孫喆一已參與出品了《流浪地球2》、《我和我的祖國》、《刺殺小說家》、《熊出沒·狂野大陸》等多部熱門電影。

融創文化官網顯示，目前，融創文化共投資、發行影片近80部，累計票房超過180億。

不僅如此，孫喆一還與電影人和電影公司廣泛結交。

融創文化官網顯示，公司與《流浪地球》導演郭帆創建的郭帆影業，頂級話劇作者饒曉志創建的一怡以藝文化，《擇天記》電視劇制片人楊曉培創建的西嘻影業等多家電影公司達成了深度戰略合作。

地產商投資影視不是新鮮事。在融創和孫喆一之前，萬達王健林王思聰父子有著最宏大的影視娛樂夢。本次春季檔，萬達電影也小小賺了一筆。

專業電影票房統計軟件燈塔APP顯示，憑借遍布全國的萬達電影院線，整個春節檔，萬達電影分賬達到8.49億元。

除此之外，萬達電影還參與出品了《流浪地球2》、《熊出沒·伴我“熊芯”》兩部電影，兩部電影春節檔累計票房29.12億元，王健林也能從中再賺一筆。

王思聰與孫喆一年紀相仿，再加上家族都是以房地產為主業，也都涉足電影行業，難免常被拿來比較。

相比之下，加入融創近十年的孫喆一專注影視文化投資，在這個春節檔，小勝了王思聰一籌。

王公子在影視投資上早年間也曾風光過。2017年，王公子拿出2000萬投資《戰狼2》，最終賺了8個億的分紅，接著2018年,他帶領IG戰隊代表中國電競奪得英雄聯盟S8全球總決賽冠軍，新聞刷爆全網。

但此后幾年，他在影視、電競的投資再無起色，旗下直播公司熊貓互娛已被破產清算，在今年初，王思聰被爆在上海靜安街頭因瑣事爭吵打人，被行政拘留7天。

總體而言，融創文化和萬達影業在今年春節檔的表現，讓地產大佬們重新獲得關注，給他們帶來了一些喜氣和信心。

不過，對于孫宏斌和王健林這兩位地產大佬而言，影視只是他們多元化投資版圖的一小塊，分賬收入的十幾個“小目標”相對房地產主業而言，不過是杯水車薪。

過去幾年，融創雖然跌出了四巨頭陣營，但仍然排名第11，萬達經歷債務危機斷臂求生，都算是渡過生死關，成為如今還活著的少數地產巨頭。

他們的根基仍然在房地產，過去是，現在也是，并且決定著融創和萬達的未來發展。

在2023年，房地產消費和商業購物中心消費的復蘇、提升，是孫宏斌和王健林徹底翻身的關鍵。

目前房地產市場仍在筑底，克而瑞數據顯示，1月百強房企全口徑銷售額為3994.40億元，環比下降47.39%，同比下降31.71%。

中金研究院認為，2023年房地產市場將呈現“緩筑底、慢復蘇”的態勢，二手房市場或較早修復，而后傳導至新房市場；房企分化將加劇，優質房企經營優勢繼續擴大。

孫宏斌曾在去年底表態稱，會盡快完成債務重組和恢復穩定經營，爭取在2023年回歸良性發展軌道。融創2022年全口徑銷售額為1692.1億元，這也將是他東山再起的底氣。

而王健林則正在推動萬達商管登陸港交所，這是他在今年的關鍵一役。

隨著房地產市場進入下半場，原有“高杠桿、高負債、高周轉”的發展模式將被拋棄，房企要更多靠手藝吃飯，進行經營能力的比拼，對于“吃過虧”的孫宏斌和王健林而言，亦如是。

地產大佬們的命運，將在2023年走向徹底的分野。

---

附錄此前稿件【二】（深響 2021-5-18）：

深響專訪孫喆一：融創文化‘不一樣’

整體思路

深響：你出去接觸各種各樣的人，合作伙伴、同行等等，對大家解釋最多的是什么？

孫喆一：第一個解釋肯定是為什么融創在做文化，這是每個人的好奇點。很多人其實對我們文旅的認知也不高，更多看到的是住宅項目。

第二，我每次都要現解釋一下大融創的布局，然后再解釋這個前提下，我們大融創布局的原因。

第三，我們的戰略。我們的戰略放在國內不能說是創新，之前也有人嘗試過。但對于我們來說，還是希望通過這種IP的積累，從運營角度來真正做出新一代IP長鏈運營的模式。

媒介環境也在變化，經典模式要適應新的環境。很多模式也都在變化。

中國這幾年的短視頻發展也很快，所以我們結合當下，用短視頻去做一些測試，短視頻做一些IP的推廣。所以現在我們也有類似的IP就是一周兩個短視頻的更新，按照粉絲的反饋來調整內容，這也是美國的劇集模式。我們根據用戶反饋來迭代，而不是“一口氣悶個大的，十年磨一劍，磨成了就牛了”。

IP價值如何評估？

深響：IP這個詞似乎是中國市場特有的？您是怎么定義“IP”的？什么樣的IP是好IP？除了動漫和科幻這樣的大框架，融創文化做IP的邊界在哪里，什么樣的IP即使好，也不做？

孫喆一：所以我覺得好IP也需要一種唯一性、獨占性。我們有一個完整的IP評估體系，雖然不能說完全精準，但肯定有我的邏輯在。

原創IP的問題就是養成時間太長，風險更大，但如果你真的想做長年的IP，必須是這東西。我們的原創IP大概會在2023年開始大量出來，現在有一些非原創的在跑模式，這樣原創的東西出來了運營能接得上。

深響：每個IP都有自己的生命周期，阿貍15歲了，IP怎么去抗衰老？

孫喆一：這是很有意思的一個話題。阿貍算是老IP了，很多年前通過表情包火的，最早的內容是繪本。這樣一個IP如果我們什么都不做，那它肯定會衰老。所以阿貍啟動了的動畫片，動畫電影應該明年會上映。

我們希望通過內容把IP刷新，你不能只消耗他們。你不能只消耗或者只培育，要找到一個合適的平衡點。

電影最大的問題是，它是一個四到五年做一部的產品。那在此期間，我還能不能跟觀眾有任何的接觸？這是為什么我們在真人劇、動畫番劇都有布局——因為我希望這個IP立住以后，我馬上可以啟動更多的內容，甚至是短視頻內容，甚至包括線下體驗。這樣的話，才能跟粉絲或觀眾的距離拉得更進一些。

深響：要想做好IP運營，對應來看，我們的內部組織結構是怎樣的？

孫喆一：之前是在夢之城的體系里，夢之城就是阿貍那個公司，不管是設計、授權、衍生都比較強的一個團隊。但是已經開始一體化。我們希望做出一個平臺性的公司，從服務于阿貍，變成也服務于其他IP。

為什么要做平臺公司呢？因為現階段我們肯定不可能是迪士尼那樣閉環，什么都是自己的。我希望，不光是我的IP，如果我的后臺、變現渠道足夠強的話，我可以和任何IP合作。迪士尼經過很多年積累才自閉環，我們短期內不可能做成。所以先引進其他IP合作，合作得好，可以持續來。

如何與伙伴融合共創？

深響：做內容，我們有很多合作伙伴，你覺得大家為什么選擇和融創文化合作？除了真金白銀，我們還能給到些什么？

孫喆一：還是互補的狀態，我們跟大家沒什么競爭的點。比如假設咱們一起合作做IP，我可以把線上的全都讓給你，你把線下給我。我們是行業的增量。所以大家跟我合作，我會說，這個行業本身有很多不太規律的東西，甚至有的回款回不了。我們的承諾是，你該賺的錢一定能賺到，甚至更多。而且如果你做完了之后，我們可以把這個IP成功變現，以后是會持續分紅的。

所以我們最核心的邏輯是做出增量的事情，而不是跟誰搶。

深響：融創文化與伙伴的內容合作關系有緊密的也有松散的，您是怎么搭配的？有控股模式、有VC模式、也有純項目合作，什么樣的伙伴適合緊密合作，什么樣的伙伴適合松散合作？

孫喆一：這個不好說，有的人家不愿意我們也沒辦法，只能單項目合作。我們控股的話，更多的是去找IP和平臺性公司，所以不管是BASE還是夢之城，都是這樣。這是我們控股的意義。如果只是創作層面，其實我沒那么在乎比例，創作者也會抗拒被控。我們希望各種合作都是共贏和比較舒服的狀態，這個行業有時候強綁定也沒有太大意義。

更重要的是，我們能把平臺做出來，把雙贏的模式做出來，那大家真的就沒有理由不跟我合作了。合作不是一個合同的約定，而是大家關系、利益的一致性，一致才可能長期合作。

深響：這兩年，融創文化“融”了很多團隊進來，這個融合過程中的挑戰是什么？您是怎么“融”他們的？

孫喆一：這是很大的挑戰。每個人、每個企業都不一樣。我們還是比較放權的，但大家必須符合大目標，知道我們要做什么，知道自己在我們的大目標里是什么意義。

每塊業務都需要聚焦，會讓大家想清楚自己的核心優勢，這個核心優勢必須符合我們的大目標。這樣就會有歸屬感。

融創文化的合作伙伴們 不一樣的管理風格

深響：你覺得自己是什么管理風格？

孫喆一：我肯定是扁平的、以放為主的風格。不過今年會有些改變。

前兩個畢竟是外行進來，對行業還沒那么了解，心態盡量讓自己佛一些——“慢點也沒關系，我們把所有都打磨好”。但其實你會發現這些態度會導致一些問題出現。大家沒有了緊迫感、危機感。我想要強調一股“沖勁兒”，不管這個事情成功了還是失敗了，必須100%投入。所以接下來我的目標導向會更強一些。

深響：剛在洗手間看到咱們門上都貼著OKR的意義，OKR是什么時候開始用的？為什么用這個工具？

孫喆一：我們成立的時候就是OKR管理，今年會更量化明確。主要還是強調目標感。不能每次提完目標之后完成60%、80%就自己覺得挺不錯的。文化和地產開總結會的時候大家的“勁兒”很不一樣。地產是“我這個項目這個月不開，我們就死了啊”那種狀態。文化也需要有這個勁兒，有了勁兒之后即使沒成功，我也能認。

我們現在基本上是季度OKR，長周期業務的節點很重要，因為你太容易說“哎呀，這次我們大綱方向不太好”，但我看到的是，一個月什么也沒做出來。我希望即使大綱沒做出來，但你給我解釋清楚為什么沒做出來，下一步怎么做。

深響：除了目標感，我理解OKR還有一個關鍵是透明。你的OKR大家能看到嗎？是什么？

孫喆一：可以的。我的OKR大部分是給我自己的。比如今年，我的OKR核心還是剛才提到的，精力放在線下平臺這塊。不管是變現通道、衍生授權、團隊整合，是我的核心工作。另外還有BASE，以前BASE會接很多好萊塢的工作，但最近一年半因為疫情，壓力很大，今年我要把BASE做平。

當然還有一些投資指標，比如一些我特別想要合作的導演、工作室等等。OKR主要是提醒我抓住最重點的事情，用這種方式倒推自己。

深響：所有這些業務指標是你自己定的嗎，還是大集團定？

孫喆一：我們第一輪目標都是團隊從下往上輸出，然后做一些調整。大集團是不給我們這種業務具體要求的，但我們年初會匯報給大家我們的目標。

深響：去年你說自己突然從管5個人到管1000個人，今年呢，這兩年做融創文化，你在管理上有什么心得？

孫喆一：我的管理風格一開始是特別希望放權、扁平的，包括到今天我都很能容忍錯誤。這個行業犯錯很正常。但我們得從錯誤中學到東西。這是我一開始的管理狀態，包括對樂創，以前樂創是從上往下推動，而我的要求是自己定下自己的目標。不過當你使用“散養”策略時，公司的勁兒就不那么集中，這是我會調整的地方。

其實這兩年最大的心得還是心態問題，之前遇到調整第一反應是有點壓力，現在第一反應是怎么解決。

錨定確定性，擁抱可能性

深響：我們站在局外去評估融創文化是困難的。雖然東西挺多的，但是都比較難以量化，也沒什么對標的。我們到底該怎么去衡量融創文化的價值？有沒有參考系？

孫喆一：你找個基金投我們就知道了哈哈。

深響：一級市場是更大的黑盒子，很多估值拍腦袋決定。

孫喆一：現在我們真的很難估。我跟很多人講我們要做什么，他們其實知道我們的思路是對的，很認可。但你還沒真正做出來案例的時候，大家挺難評估你的。

比如說我們真的有一個特別大的頭部的動畫IP，這個IP在我們規劃里面把全產業鏈都打通了。我用這個為案例，我可以說，以后的IP都是按這個方向儲備。這樣我覺得你是有辦法估的。

但我們現在比較特殊的點在于我們不是做一個個片子，而是模式打造。中國目前沒有特別成功的案例把這個模式打通。

深響：似乎在中國做文化內容就都離不開“迪士尼”三個字，但迪士尼的成功是否是歷史中的各種偶然？您學歷史（波士頓學院工商管理及歷史雙學士學位），不知道有沒有想過大家追逐的東西，可能是特定時代、社會下的偶然？相比于地產，文化這件事有太多的偶然因素，您如何看待這些偶然性？

孫喆一：這是最讓你焦慮的東西。其實這兩年我們積累了很多，行業資源、新資源、合作伙伴、投資、動畫合作、各種內容……但這些東西能不能代表你的后續有爆款內容出來，今天很難完全下判斷。只是覺得有很大希望可以成功，但沒有票房跑出來之前，心里肯定是虛的。

這也是為什么我們強調我們的非內容部分的平臺業務一定得做好。短視頻也好、直播電商也好、授權衍生也好，這是穩定的。我看電影公司的財報，覺得挺可怕，有爆款的時候有利潤，沒爆款的時候收入慘淡，全都是投資的評估。所以我開玩笑說，如果只做純電影，就不是一個特別時候上市的邏輯，因為沒有那么穩定的現金流、業績。我們要做一個長久的公司，應該有穩定的利潤和收入部分，電影爆款是增量。畢竟一個大電影公司，起碼100多人，費用也得大幾千萬，那每年必須做3-4部出來，不然攤不平。

在這個前提下，3-4部里面大概率會是1個成功剩下失敗，甚至全部失敗，所以這個商業模式很可怕。我們對內容不能說是佛系，但比較尊重目前的這種行業規律。所以我要把其他部分做強。不能只靠賭性來順著公司發展。

深響：IP與內容最終落到消費與場景中去，其實我們看到文旅的基礎設施已經準備好了，現在處于一個極度缺乏內容的狀態，但內容是要養的，這個節奏錯位怎么把握？

孫喆一：IP、內容、場景都有自己的規律，我們還是尊重每一塊業務的規律。我不能說有一個明確的把控，但實事求是，我們要平衡。我希望三年之后，我們內容和非內容的比例是5：5，不管是收入還是利潤。迪士尼是3：7。

深響：現在融創文化成立兩年多時間了，你覺得拉長時間線來看，現在處于什么階段，未來有哪些時間點可以明確？

孫喆一：前兩年肯定是儲備、研發。未來三年會是內容的爆發期。

深響：模式打樣的話，什么時間能打出一個特別完整的案例？

孫喆一：6-7年吧，大家可以跟我干到退休。

附錄此前稿件【一】（華爾街見聞 2023-02-03）：

融創孫公子春節檔露了把臉

這個春節，融創董事局主席孫宏斌的兒子——孫喆一，過了個好年。

原因無他，孫公子押寶成功，參與投資的《流浪地球2》在春節電影檔大賣。

國家電影局初步統計,《流浪地球2》春節檔票房為21.64億元，是春節檔第二熱門電影。

天眼查顯示，孫喆一執掌的融創文化不僅是《流浪地球2》的聯合出品方之一，還是主出品方郭帆影業的二股東，持股11%。孫喆一將分到不少的投資收益。

孫喆一，融創董事，孫宏斌的大公子，外貌清秀，常年低調，比王思聰年輕兩歲的地產二代，開始受到更多人關注。

事實上在幾年前，孫公子就在文化、影視上下了重注。

在2019年、孫喆一二十九歲的時候，他就接手了融創文化。此前，孫宏斌已將從萬達手中收購的青島東方影都、融創影視產業園等部分資產注入其中，孫喆一的電影夢由此啟航。

如今，執掌融創文化三年多的孫喆一已參與出品了《流浪地球2》、《我和我的祖國》、《刺殺小說家》、《熊出沒·狂野大陸》等多部熱門電影。

融創文化官網顯示，目前，融創文化共投資、發行影片近80部，累計票房超過180億。

不僅如此，孫喆一還與電影人和電影公司廣泛結交。

融創文化官網顯示，公司與《流浪地球》導演郭帆創建的郭帆影業，頂級話劇作者饒曉志創建的一怡以藝文化，《擇天記》電視劇制片人楊曉培創建的西嘻影業等多家電影公司達成了深度戰略合作。

地產商投資影視不是新鮮事。在融創和孫喆一之前，萬達王健林王思聰父子有著最宏大的影視娛樂夢。本次春季檔，萬達電影也小小賺了一筆。

專業電影票房統計軟件燈塔APP顯示，憑借遍布全國的萬達電影院線，整個春節檔，萬達電影分賬達到8.49億元。

除此之外，萬達電影還參與出品了《流浪地球2》、《熊出沒·伴我“熊芯”》兩部電影，兩部電影春節檔累計票房29.12億元，王健林也能從中再賺一筆。

王思聰與孫喆一年紀相仿，再加上家族都是以房地產為主業，也都涉足電影行業，難免常被拿來比較。

相比之下，加入融創近十年的孫喆一專注影視文化投資，在這個春節檔，小勝了王思聰一籌。

王公子在影視投資上早年間也曾風光過。2017年，王公子拿出2000萬投資《戰狼2》，最終賺了8個億的分紅，接著2018年,他帶領IG戰隊代表中國電競奪得英雄聯盟S8全球總決賽冠軍，新聞刷爆全網。

但此后幾年，他在影視、電競的投資再無起色，旗下直播公司熊貓互娛已被破產清算，在今年初，王思聰被爆在上海靜安街頭因瑣事爭吵打人，被行政拘留7天。

總體而言，融創文化和萬達影業在今年春節檔的表現，讓地產大佬們重新獲得關注，給他們帶來了一些喜氣和信心。

不過，對于孫宏斌和王健林這兩位地產大佬而言，影視只是他們多元化投資版圖的一小塊，分賬收入的十幾個“小目標”相對房地產主業而言，不過是杯水車薪。

過去幾年，融創雖然跌出了四巨頭陣營，但仍然排名第11，萬達經歷債務危機斷臂求生，都算是渡過生死關，成為如今還活著的少數地產巨頭。

他們的根基仍然在房地產，過去是，現在也是，并且決定著融創和萬達的未來發展。

在2023年，房地產消費和商業購物中心消費的復蘇、提升，是孫宏斌和王健林徹底翻身的關鍵。

目前房地產市場仍在筑底，克而瑞數據顯示，1月百強房企全口徑銷售額為3994.40億元，環比下降47.39%，同比下降31.71%。

中金研究院認為，2023年房地產市場將呈現“緩筑底、慢復蘇”的態勢，二手房市場或較早修復，而后傳導至新房市場；房企分化將加劇，優質房企經營優勢繼續擴大。

孫宏斌曾在去年底表態稱，會盡快完成債務重組和恢復穩定經營，爭取在2023年回歸良性發展軌道。融創2022年全口徑銷售額為1692.1億元，這也將是他東山再起的底氣。

而王健林則正在推動萬達商管登陸港交所，這是他在今年的關鍵一役。

隨著房地產市場進入下半場，原有“高杠桿、高負債、高周轉”的發展模式將被拋棄，房企要更多靠手藝吃飯，進行經營能力的比拼，對于“吃過虧”的孫宏斌和王健林而言，亦如是。

地產大佬們的命運，將在2023年走向徹底的分野。

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附錄此前稿件【二】（深響 2021-5-18）：

深響專訪孫喆一：融創文化‘不一樣’

整體思路

深響：你出去接觸各種各樣的人，合作伙伴、同行等等，對大家解釋最多的是什么？

孫喆一：第一個解釋肯定是為什么融創在做文化，這是每個人的好奇點。很多人其實對我們文旅的認知也不高，更多看到的是住宅項目。

第二，我每次都要現解釋一下大融創的布局，然后再解釋這個前提下，我們大融創布局的原因。

第三，我們的戰略。我們的戰略放在國內不能說是創新，之前也有人嘗試過。但對于我們來說，還是希望通過這種IP的積累，從運營角度來真正做出新一代IP長鏈運營的模式。

媒介環境也在變化，經典模式要適應新的環境。很多模式也都在變化。

中國這幾年的短視頻發展也很快，所以我們結合當下，用短視頻去做一些測試，短視頻做一些IP的推廣。所以現在我們也有類似的IP就是一周兩個短視頻的更新，按照粉絲的反饋來調整內容，這也是美國的劇集模式。我們根據用戶反饋來迭代，而不是“一口氣悶個大的，十年磨一劍，磨成了就牛了”。

IP價值如何評估？

深響：IP這個詞似乎是中國市場特有的？您是怎么定義“IP”的？什么樣的IP是好IP？除了動漫和科幻這樣的大框架，融創文化做IP的邊界在哪里，什么樣的IP即使好，也不做？

孫喆一：所以我覺得好IP也需要一種唯一性、獨占性。我們有一個完整的IP評估體系，雖然不能說完全精準，但肯定有我的邏輯在。

原創IP的問題就是養成時間太長，風險更大，但如果你真的想做長年的IP，必須是這東西。我們的原創IP大概會在2023年開始大量出來，現在有一些非原創的在跑模式，這樣原創的東西出來了運營能接得上。

深響：每個IP都有自己的生命周期，阿貍15歲了，IP怎么去抗衰老？

孫喆一：這是很有意思的一個話題。阿貍算是老IP了，很多年前通過表情包火的，最早的內容是繪本。這樣一個IP如果我們什么都不做，那它肯定會衰老。所以阿貍啟動了的動畫片，動畫電影應該明年會上映。

我們希望通過內容把IP刷新，你不能只消耗他們。你不能只消耗或者只培育，要找到一個合適的平衡點。

電影最大的問題是，它是一個四到五年做一部的產品。那在此期間，我還能不能跟觀眾有任何的接觸？這是為什么我們在真人劇、動畫番劇都有布局——因為我希望這個IP立住以后，我馬上可以啟動更多的內容，甚至是短視頻內容，甚至包括線下體驗。這樣的話，才能跟粉絲或觀眾的距離拉得更進一些。

深響：要想做好IP運營，對應來看，我們的內部組織結構是怎樣的？

孫喆一：之前是在夢之城的體系里，夢之城就是阿貍那個公司，不管是設計、授權、衍生都比較強的一個團隊。但是已經開始一體化。我們希望做出一個平臺性的公司，從服務于阿貍，變成也服務于其他IP。

為什么要做平臺公司呢？因為現階段我們肯定不可能是迪士尼那樣閉環，什么都是自己的。我希望，不光是我的IP，如果我的后臺、變現渠道足夠強的話，我可以和任何IP合作。迪士尼經過很多年積累才自閉環，我們短期內不可能做成。所以先引進其他IP合作，合作得好，可以持續來。

如何與伙伴融合共創？

深響：做內容，我們有很多合作伙伴，你覺得大家為什么選擇和融創文化合作？除了真金白銀，我們還能給到些什么？

孫喆一：還是互補的狀態，我們跟大家沒什么競爭的點。比如假設咱們一起合作做IP，我可以把線上的全都讓給你，你把線下給我。我們是行業的增量。所以大家跟我合作，我會說，這個行業本身有很多不太規律的東西，甚至有的回款回不了。我們的承諾是，你該賺的錢一定能賺到，甚至更多。而且如果你做完了之后，我們可以把這個IP成功變現，以后是會持續分紅的。

所以我們最核心的邏輯是做出增量的事情，而不是跟誰搶。

深響：融創文化與伙伴的內容合作關系有緊密的也有松散的，您是怎么搭配的？有控股模式、有VC模式、也有純項目合作，什么樣的伙伴適合緊密合作，什么樣的伙伴適合松散合作？

孫喆一：這個不好說，有的人家不愿意我們也沒辦法，只能單項目合作。我們控股的話，更多的是去找IP和平臺性公司，所以不管是BASE還是夢之城，都是這樣。這是我們控股的意義。如果只是創作層面，其實我沒那么在乎比例，創作者也會抗拒被控。我們希望各種合作都是共贏和比較舒服的狀態，這個行業有時候強綁定也沒有太大意義。

更重要的是，我們能把平臺做出來，把雙贏的模式做出來，那大家真的就沒有理由不跟我合作了。合作不是一個合同的約定，而是大家關系、利益的一致性，一致才可能長期合作。

深響：這兩年，融創文化“融”了很多團隊進來，這個融合過程中的挑戰是什么？您是怎么“融”他們的？

孫喆一：這是很大的挑戰。每個人、每個企業都不一樣。我們還是比較放權的，但大家必須符合大目標，知道我們要做什么，知道自己在我們的大目標里是什么意義。

每塊業務都需要聚焦，會讓大家想清楚自己的核心優勢，這個核心優勢必須符合我們的大目標。這樣就會有歸屬感。

融創文化的合作伙伴們 不一樣的管理風格

深響：你覺得自己是什么管理風格？

孫喆一：我肯定是扁平的、以放為主的風格。不過今年會有些改變。

前兩個畢竟是外行進來，對行業還沒那么了解，心態盡量讓自己佛一些——“慢點也沒關系，我們把所有都打磨好”。但其實你會發現這些態度會導致一些問題出現。大家沒有了緊迫感、危機感。我想要強調一股“沖勁兒”，不管這個事情成功了還是失敗了，必須100%投入。所以接下來我的目標導向會更強一些。

深響：剛在洗手間看到咱們門上都貼著OKR的意義，OKR是什么時候開始用的？為什么用這個工具？

孫喆一：我們成立的時候就是OKR管理，今年會更量化明確。主要還是強調目標感。不能每次提完目標之后完成60%、80%就自己覺得挺不錯的。文化和地產開總結會的時候大家的“勁兒”很不一樣。地產是“我這個項目這個月不開，我們就死了啊”那種狀態。文化也需要有這個勁兒，有了勁兒之后即使沒成功，我也能認。

我們現在基本上是季度OKR，長周期業務的節點很重要，因為你太容易說“哎呀，這次我們大綱方向不太好”，但我看到的是，一個月什么也沒做出來。我希望即使大綱沒做出來，但你給我解釋清楚為什么沒做出來，下一步怎么做。

深響：除了目標感，我理解OKR還有一個關鍵是透明。你的OKR大家能看到嗎？是什么？

孫喆一：可以的。我的OKR大部分是給我自己的。比如今年，我的OKR核心還是剛才提到的，精力放在線下平臺這塊。不管是變現通道、衍生授權、團隊整合，是我的核心工作。另外還有BASE，以前BASE會接很多好萊塢的工作，但最近一年半因為疫情，壓力很大，今年我要把BASE做平。

當然還有一些投資指標，比如一些我特別想要合作的導演、工作室等等。OKR主要是提醒我抓住最重點的事情，用這種方式倒推自己。

深響：所有這些業務指標是你自己定的嗎，還是大集團定？

孫喆一：我們第一輪目標都是團隊從下往上輸出，然后做一些調整。大集團是不給我們這種業務具體要求的，但我們年初會匯報給大家我們的目標。

深響：去年你說自己突然從管5個人到管1000個人，今年呢，這兩年做融創文化，你在管理上有什么心得？

孫喆一：我的管理風格一開始是特別希望放權、扁平的，包括到今天我都很能容忍錯誤。這個行業犯錯很正常。但我們得從錯誤中學到東西。這是我一開始的管理狀態，包括對樂創，以前樂創是從上往下推動，而我的要求是自己定下自己的目標。不過當你使用“散養”策略時，公司的勁兒就不那么集中，這是我會調整的地方。

其實這兩年最大的心得還是心態問題，之前遇到調整第一反應是有點壓力，現在第一反應是怎么解決。

錨定確定性，擁抱可能性

深響：我們站在局外去評估融創文化是困難的。雖然東西挺多的，但是都比較難以量化，也沒什么對標的。我們到底該怎么去衡量融創文化的價值？有沒有參考系？

孫喆一：你找個基金投我們就知道了哈哈。

深響：一級市場是更大的黑盒子，很多估值拍腦袋決定。

孫喆一：現在我們真的很難估。我跟很多人講我們要做什么，他們其實知道我們的思路是對的，很認可。但你還沒真正做出來案例的時候，大家挺難評估你的。

比如說我們真的有一個特別大的頭部的動畫IP，這個IP在我們規劃里面把全產業鏈都打通了。我用這個為案例，我可以說，以后的IP都是按這個方向儲備。這樣我覺得你是有辦法估的。

但我們現在比較特殊的點在于我們不是做一個個片子，而是模式打造。中國目前沒有特別成功的案例把這個模式打通。

深響：似乎在中國做文化內容就都離不開“迪士尼”三個字，但迪士尼的成功是否是歷史中的各種偶然？您學歷史（波士頓學院工商管理及歷史雙學士學位），不知道有沒有想過大家追逐的東西，可能是特定時代、社會下的偶然？相比于地產，文化這件事有太多的偶然因素，您如何看待這些偶然性？

孫喆一：這是最讓你焦慮的東西。其實這兩年我們積累了很多，行業資源、新資源、合作伙伴、投資、動畫合作、各種內容……但這些東西能不能代表你的后續有爆款內容出來，今天很難完全下判斷。只是覺得有很大希望可以成功，但沒有票房跑出來之前，心里肯定是虛的。

這也是為什么我們強調我們的非內容部分的平臺業務一定得做好。短視頻也好、直播電商也好、授權衍生也好，這是穩定的。我看電影公司的財報，覺得挺可怕，有爆款的時候有利潤，沒爆款的時候收入慘淡，全都是投資的評估。所以我開玩笑說，如果只做純電影，就不是一個特別時候上市的邏輯，因為沒有那么穩定的現金流、業績。我們要做一個長久的公司，應該有穩定的利潤和收入部分，電影爆款是增量。畢竟一個大電影公司，起碼100多人，費用也得大幾千萬，那每年必須做3-4部出來，不然攤不平。

在這個前提下，3-4部里面大概率會是1個成功剩下失敗，甚至全部失敗，所以這個商業模式很可怕。我們對內容不能說是佛系，但比較尊重目前的這種行業規律。所以我要把其他部分做強。不能只靠賭性來順著公司發展。

深響：IP與內容最終落到消費與場景中去，其實我們看到文旅的基礎設施已經準備好了，現在處于一個極度缺乏內容的狀態，但內容是要養的，這個節奏錯位怎么把握？

孫喆一：IP、內容、場景都有自己的規律，我們還是尊重每一塊業務的規律。我不能說有一個明確的把控，但實事求是，我們要平衡。我希望三年之后，我們內容和非內容的比例是5：5，不管是收入還是利潤。迪士尼是3：7。

深響：現在融創文化成立兩年多時間了，你覺得拉長時間線來看，現在處于什么階段，未來有哪些時間點可以明確？

孫喆一：前兩年肯定是儲備、研發。未來三年會是內容的爆發期。

深響：模式打樣的話，什么時間能打出一個特別完整的案例？

孫喆一：6-7年吧，大家可以跟我干到退休。