近日，阿里在新一季財報中表示，將暫緩盒馬的IPO計劃，并稱“正在評估市場情況”。雖然從9月開始就有消息傳出盒馬或將暫時擱置IPO，但消息正式落地對于正在全面“價格戰”的盒馬來說，顯然并不是一個好消息。

今年夏天，盒馬用一塊榴蓮千層掀開了與山姆的“肉搏戰”，盒馬用“移山價”來形容這一場仗，即拿出愚公移山的精神，縮短與世界領先的零售企業間的差距。

最終，盒馬以個別品類更低一點的價格，暫時勝出了這場“價格戰”。但故事還沒有結束，10月，盒馬宣布全國350家盒馬鮮生線下門店的5000多款商品，普遍實現20%及以上的降幅。要從“中產超市”轉型成為“全國最大折扣零售”，盒馬的難題還有很多。

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盒馬到底在焦慮什么？

從表面上來看，盒馬以“移山價”作為馬前卒，開啟了一場聲勢浩大的全面降價，但在盒馬看來，自己在做的是“折扣化經營”，而不是單純的“降價”。

盒馬曾在媒體采訪中解釋道，“折扣化經營”并非低質低價的經營模式，而是基于供應鏈體系調優，壓縮生產成本，進一步提供更低價格的同質量商品。

簡單來說，就是“降價不降質”，而這在業內也并非新鮮事。以西班牙目前市占率最高的Mercadona超市為例，其抓住了2008年金融危機時中產“降價不降質”的消費需求，通過向上布局產業鏈壓縮成本的方式，成功收獲了更龐大的消費群體。日本以肉類產品聞名的LOPIA超市，也同樣抓住了日本震后的“折扣化”需求而實現快速發展。

盒馬全面轉型“折扣化經營”背后，顯然也是瞄準了當前經濟周期的動蕩窗口，其CEO侯毅更直言“這是一場生死之戰，打不贏就沒有未來了。”

從當下的經濟環境來看，盒馬的選擇是合理的。中國連鎖經營協會發布的報告顯示，2021年，67.1%的超市企業銷售額同比下降，72.2%的企業凈利潤同比下降，68.39%的企業客流量同比下降。2022年，更有近7000家零售實體店倒閉，至少有1138家來自商超行業。

曾經的商超大賣場逐漸落寞，是因為互聯網發展改變了人們的生活方式和商業模式。除此之外，近幾年日漸疲軟的消費市場也催生了“折扣化”浪潮，折扣店、會員店、特賣店等業態擊中了消費者想要“物美價廉”的心思，并成為了零售賽道的新風口。

但與此同時，折扣店又不僅僅只是“低價生意”，縱觀當前國內折扣零售市場的各大玩家，像好特賣這樣的全國性品牌，已經在北京、上海、深圳、廣州等多個重點城市完成了布局。從中不難看出，雖然是折扣店，但目標消費人群還是原來的一二線城市白領群體。

而這正是盒馬最擅長的范疇。對于已經手握品質優勢的盒馬來說，通過低價尋求市場增量，既是對市場消費降級的響應，也是幫助自身尋求增量的關鍵。

說到上市，早在今年3月阿里開啟“1+6+N”組織變革后，外界一直認為盒馬會是阿里系內率先尋求上市的企業，但卻事與愿違。業內人士表示，可能是因為投資人對盒馬的估值不達預期。

一方面，國內消費市場受多重因素影響，目前的投資氣氛較為低迷，或許影響了盒馬的估值。但盒馬沒能講出更契合當下市場形勢的“新故事”，也是其無法收獲“好估值”的另一個原因。

另一方面，盒馬當下所處的生鮮電商賽道非常內卷，2022年中國生鮮電商企業數量是2017年的近3倍，伴隨著前赴后繼的入局者，生鮮電商的想象力也在不斷被消解。對資本市場來說，能否跑通盈利模式也變得更加重要。

侯毅曾在內部信中透露，盒馬主力業態盒馬鮮生在2022年實現了盈利。但阿里2023財年年報顯示，盒馬仍在虧損，只是虧損幅度已同比大幅收窄。

要贏得資本的認可，并在生鮮零售這種業態中率先跑出，盒馬不能只會“說故事”，而是要千方百計實現盈利，“折扣化經營”也因此被寄予厚望。

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“降價不降質”的長遠布局

盒馬要通過“折扣化經營”講出“新故事”，關鍵在于如何“降價不降質”。如果盒馬只是單純通過壓縮利潤來降價，雖然可能帶來更大的客流量，但利潤也被稀釋了，這未必是適合盒馬的長遠發展模式。

在侯毅看來，盒馬全面轉型“折扣化經營”需要一次徹底的組織變革，一方面去KA化，同時精簡SKU，也就是從根本上改變傳統零售業的格局。

KA是傳統零售業的主流模式。一般來說，商品生產出來后，中間還要疊加上渠道費、退貨費、營銷費、墊資費等才能來到終端門店，這當中將有15%-30% 的加價率，這部分費用也會成為零售商的利潤，這導致我們在商超看到的商品價格，往往會高于其原本的市場價。

但從一開始就強調自己是“新電商”而不是實體店的盒馬，一直堅持“不收條碼費、進場費”，為了補上這塊的利潤，盒馬選擇反向切入上游供應鏈。

一方面，直接與品牌商合作，通過OEM代工或ODM定制的方式，打造盒馬特供的產品；另一方面，繞過品牌商的經銷體系，直接買斷商品。

想法很美好，但現實可能沒有這么理想。《半熟財經》曾報道，盒馬供應鏈前員工表示，很多優質供應商都被要求“二選一”，比如山姆榴蓮蛋糕的供應商便不得供貨給其它零售渠道；某些產品的包裝供應商也被要求“二選一”，即便盒馬要做，也不能做一模一樣的。

只有一腔孤勇，是無法顛覆行業現狀的。盒馬作為行業的“新進入者”，在供應鏈的積累上仍不夠深入，整個團隊也需要不斷成長以積累更多的行業經驗和資源。

對供應商而言，一旦面臨“二選一”難題，影響他們選擇的并非只有品牌，而是價格、訂單量以及能否持久合作等考量，而盒馬顯然還沒有渡過“危險期”。

因此，盒馬在堅定去KA化后，另一個重要決策就是精簡SKU，將原來的5000 SKU縮減至2000-3000 SKU的動態平衡。侯毅曾表示，未來是爆品的時代，不是商品越多越好。購物完全碎片化，消費者只有真正認為盒馬的商品好，才會來。

對盒馬來說，降低SKU可以提升單品效率，并用規模效應提高其在供應鏈的議價能力，即便日后盒馬采用自建工廠、自建產線的形式向上垂直發展，更少的SKU也能大大降低盒馬的資金壓力。

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品牌商、消費者兩頭“難討好”

雖然“上有政策，下有對策”，但試圖在零售行業掀起革命的盒馬，也不得不因為背刺同行而率先被“反制”。

10月底開始，陸續有媒體報道盒馬正在遭遇的“斷供”，由于盒馬以超低折扣價來售賣產品，打亂了某些品牌的價格體系，因此遭到了“封殺”。侯毅也在媒體采訪中回應了此事，他表示（折扣性經營）變革可能會遭遇的最大挑戰，就是觸動了采購利益。

正如上文所言，KA模式在中國零售行業中已經發展了數十年，大部分品牌都已經形成了一套等級分明、利益分割明確的流通體系。

即便只是代工，但背后誰是代工廠也并非秘密，這意味著盒馬的定價將直接影響到該品牌的價格體系，一旦價格亂了，其經銷體系也就亂了。因此，到底要不要與盒馬合作，該以怎樣的形式合作，很多供應商還在觀望。

因為低價惹怒供應商的盒馬，同樣也沒能討好消費者。在全面推進“折扣化經營”之后，不少消費者發現線下打折是不能疊加會員折扣的，且線下價格較線上價格更低，導致普通顧客也能以比會員更低的價格買到同樣商品，盒馬的會員卡是“白買”了。

雖然侯毅曾經解釋，線上價格更高是因為需要疊加配送成本，但此舉還是引起了不少盒馬會員的不滿，甚至表示會員卡到期后將不會續費。

擺在盒馬面前又是一個新的難題，到底是專注原來的中產消費群體，還是將目標群體拓寬到了更注重實用性的大眾群體？盒馬顯然選擇了后者。

畢竟只有擁有更龐大的用戶規模，才能支撐盒馬在供應鏈上的議價權，但代價必然是犧牲會員體系甚至會員收入，而這也讓盒馬離曾經嗤之以鼻的“實體店”定位越來越近了。

不過，當下選擇反向切入供應鏈的商超并不少，除了山姆、ALDI這些折扣或倉儲零售玩家，還有永輝、胖東來等同樣轉型供應鏈道路的傳統商超。

侯毅本人之所以用“生死戰”來形容當下的盒馬，是因為他本人也很清楚，擺在盒馬面前的拓店、降價、重塑供應鏈……全都需要充足的資金儲備。

這也是為什么此次盒馬的“轉舵”又快又急，甚至沒來得及給供應商和消費者預留反應的時間，這背后既有資本市場的壓力，也有對盈利的迫切需求。

但對于IPO暫時擱置的盒馬來說，雖然是走在正確的路上，但能否長期保持領先，則恐怕還需要等待市場的反饋。