看起來，這是屬于小酒館海倫司的悲情一刻。

幾天前，海倫司創(chuàng)始人、董事長徐炳忠發(fā)了一條朋友圈，其中寫到“越來越覺得螻蟻的努力沒任何意義。”“就算疫情不在，天性愛折騰的我，也再次迷惑于奮斗的意義”。

（圖源自微博）

那一句“去你M的”，徐炳忠是對“用生命去打拼的自己”說的，而他打拼的目標也寫的明白，“總要有中國連鎖企業(yè)也可以和全球最牛的連鎖企業(yè)一樣，一年也可以干出一千家的豪氣，為國爭光。”

聽上去，對于一家連鎖企業(yè)來說，徐炳忠所認為的成功就是開店、開店、再開店。這也是屬于海倫司的速度與激情。在外界看來，它曾經(jīng)飛馳于烈火烹油的新消費賽道，摻雜著Z世代的概念和酒精的味道，令人十分上頭。

時間撥回至2005年，70后的退伍老兵徐炳忠在老撾開了個小酒館，在撈到第一桶金后回國發(fā)展。2009年，以20萬元一年的租金在北京五道口附近的東升園接手了一個要轉讓的店鋪，開啟了海倫司在國內市場的故事。

此后長達十年的時間里，海倫司都在以慢跑的速度進入微醺賽道，直到2018年，黑蟻資本管理合伙人何愚走進了這里。

在很多媒體的公開敘述中，徐炳忠以“上市之前不需要融資”拒絕了投資，直到多次拜訪中被打動。于是，在沖擊港交所之前7個月，海倫司最終完成了其第一次也是最后一次的非公開市場融資，由黑蟻資本領投，中金資本跟投，總金額達到了3300萬美元。

然后便是一路狂奔。僅從開店數(shù)來看，2019年，海倫司新開酒館93家，累計門店破百；2020年，新增門店104家，僅關閉3家門店；到了2021年，開店速度更甚，一年猛增452家門店。

這樣速度下的結果是，2021年9月10日，在港交所敲鐘后幾個小時，海倫司市值漲超三百億。這成為了徐炳忠創(chuàng)業(yè)生涯中的高光時刻。

但時隔一年半，海倫司面臨的卻是腰斬的市值和由盈轉虧，2021年它的凈虧損達2.3億元。需要注意的是，2021年，整個中國市場的秩序相對井然，線下商業(yè)受疫情影響較小。

談到徐炳忠朋友圈內容時，中國食品產業(yè)分析師朱丹蓬認為，這些內容被一些人解讀為徐炳忠吶喊出了餐飲人的心聲，而也被多方認為這是海倫司高杠桿運行下必然會面臨的結果。

飆升的門店數(shù)背后是海倫司同樣飆漲的負債率。招股書顯示，其負債率始終在80%以上。2018年、2019年、2020年末，公司的凈流動負債分別為6580萬元、9820萬元、1.68億元。

客觀來講，海倫司在上市前具備一定的自造血能力，這也是徐炳忠在當時拒絕融資的底氣，但自接觸資本以來，為了上市和獲得更高的市場份額，全直營模式的變革和加速擴店的動作，讓海倫司陷入了一場盈利與規(guī)模之間的困境。

新消費的火虛虛實實地燒了一陣后，這樣的困境絕非海倫司獨有。此前，受海倫司概念的感召，很多小酒館、小串吧一夜之間出現(xiàn)在街頭巷尾。

例如杭州高端酒吧酒癮就曾經(jīng)在全國密集開設平價酒吧“醉先生”，他們的店員告訴《最話》，2021年9月，全國共有8家店，但現(xiàn)在，這個數(shù)字變成了3家。

01

扎入一場資本游戲

年輕人、酒精、社交等頗為性感的關鍵詞編織下，小酒館生意挑動的是人的神經(jīng)。

更何況，在國內，這是一個相對龐大且又極度分散的市場。數(shù)據(jù)顯示中國酒館行業(yè)的收入在2015年到2019年間以8.7%的速度增長，在2019年達到了1179億元人民幣，根據(jù)預測，2025年整個行業(yè)將會達到近2000億元的市場規(guī)模。

對比海外成熟市場，酒館數(shù)量方面，2019年中國內地每萬人僅擁有0.3家酒館，若中國內地每萬人擁有酒館數(shù)量分別提升至英國、美國、中國臺灣、中國香港滲透率水平，對應酒館數(shù)量分別達到99、28、21、14間，提升空間極大。

同時，以2020年收入統(tǒng)計，中國酒館行業(yè)前五大企業(yè)集中率僅占2.2%市場份額。其中，海倫司以1.1%的份額占據(jù)了第一。

以規(guī)模換利潤的商業(yè)模式令無數(shù)創(chuàng)業(yè)者趨之若鶩。在朱丹蓬看來，當整個中國小酒館行業(yè)還沒有形成“巨頭”時，海倫司快速增加酒館數(shù)量，是為了做到品牌化、規(guī)模化，為自己搶占發(fā)展的有利時機。

如果說小酒館的生意受到追捧，是來自于市場空間的引力。但一旦深入到酒館本身的運營，這個生意模式顯然沒有行業(yè)預測數(shù)據(jù)來的美好。

從成本角度來看，人力、原料、租金永遠是餐飲業(yè)繞不過的三座大山。

海倫司2021年報數(shù)據(jù)顯示，去年的原料成本、人力成本均高達5.8億元，同比分別增長115%和222%，遠高于門店數(shù)量和營收的增幅。同時，租金成本漲至2.2億元，同比增長120%。

人力、原料、租金三方面成本高企，需要海倫司以不斷增長的營收去攤平。然而，從單店銷售額來，2019年至2021年，海倫司的收入增長受限，導致利潤率不增反降。

財報數(shù)據(jù)顯示，2021年海倫司酒館（營業(yè)天數(shù)≥200天）同店單店日均銷售額為1.18萬元，較2020年的1.09萬元增長8.2%。從經(jīng)營利潤率看，2021年海倫司在二線城市、三線及以下城市分別為16.92%、23.25%，較2020年的21.33%、26.44%下滑。

當然，不能否認的是，一個連鎖品牌的成長與估值，一定程度上取決于其門店是否能持續(xù)擴張。但快速開店可能面臨的問題是多維度的，比如服務與體驗變差、門店利潤被攤薄等。

當然，更糟糕的是，加大經(jīng)營杠桿的經(jīng)營模式在常規(guī)經(jīng)濟周期中尚能與風險進行對抗，一旦“黑天鵝”來臨，這個上緊發(fā)條運轉的經(jīng)濟體便會出現(xiàn)錯位的風險。

海倫司招股書顯示，其直營新開門店的首次盈虧平衡期在2020年為3個月。在疫情陰云下，這個周期或將被拉長。2021年海倫司租賃負債由2020年的5.39億元增至12.46億元，租賃負債上升的主要原因是酒館經(jīng)營物業(yè)增加，同時其他費用增加的說明中，酒館數(shù)量的增長成為了主要原因。

去年餐飲巨頭海底撈“吃”下了上市以來的第一次巨額虧損。同時，在經(jīng)歷了2020年抄底擴張的策略后，終于叫停了高速擴店，并于2021年全年關閉了276家非“優(yōu)質”餐廳。

“黑天鵝”頻現(xiàn)之下，靠規(guī)模換利潤的路，是真的越來越難走了。

02

盈利命門和成本

翻臺率被視為餐飲生意的命門，但在酒館這個品類中卻不完全成立。

作為依賴于沉浸式線下場景的消費類型，顧客到店的時間多為夜間，且酒館不存在吃完即走的可能性。根據(jù)海倫司招股書數(shù)據(jù)顯示，2018年至2020年間的日均翻臺率分別是1.8、2.5、2.32。同一時期，海底撈的翻臺率則達到了5、4.8、3.5。

不過雖然海倫司的翻臺率略遜一籌，但毛利率卻不低。根據(jù)東北證券數(shù)據(jù)顯示，2020年，海倫司毛利率為66.82，其他知名餐飲企業(yè)中，海底撈（中國區(qū)）為57.10%，呷哺呷哺為60.95%，九毛九為61.90%。

“我們提供簡餐，但是不做餐吧。”在海倫司上市當日，于武漢召開發(fā)布會的海倫司原執(zhí)行董事張波在答記者問時，堅定地給出了答案。一位接近海倫司的行業(yè)人士也告訴《最話》，基于海倫司的經(jīng)營模型來看，做餐飲是沒有必要的事情。

如此一來，剔除餐飲、駐場樂手、DJ等復雜要素，海倫司押注的盈利命門是“精簡產品”。根據(jù)大眾點評上海倫司多家門店的菜單顯示，除卻酒類和飲料以外，小吃品類控制在6種左右。

于是，最先被壓縮的是人力成本。來自久謙中臺的一份訪談顯示，以沈陽為例，海倫司單店運營成本較低，從人力成本來看，一家門店的人員配備基保持在一個領班一個班長，七至八個前臺員工，二到三個后廚人員的組合。

根據(jù)國金證券的測算，海倫司員工平均雇傭成本僅為5.3萬元，諸如太二、撈王、湊湊人均成本在7.2萬元附近，海底撈則高達至9萬元。

看向其產品，海倫司自有品牌瓶裝啤酒售價基本10元以內，甚至低于零售超商。在第三方品牌如科羅娜，青島，百威中，其價格也低于同類酒館。

搜索大眾點評數(shù)據(jù)，《最話》發(fā)現(xiàn)，海倫司人均消費在70元左右。10元啤酒、89元的四人套餐，海倫司的低價誘惑實現(xiàn)了和大學生及下沉城市青年需求的精準對標。

但是，低價不意味著低毛利率。自2018年起，海倫司推出了自有產品。通過第三方廠商代工，去除了中間商賺差價的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了較高毛利率。據(jù)海倫司招股書，2018年，自有產品毛利率便達到了71.4%，是第三方產品毛利率的1.8倍。

甚至相比于同品類，其自有產品的毛利率也高于奈雪的茶（約62%至65%）和咖啡界巨頭星巴克（約67%至68%）。

根據(jù)長橋海豚投研此前的測算，海倫司的單店的盈利性較佳且可復制性強，其成熟門店層面運營利潤率可達30%左右，扣除總部費用，門店利潤率預估可達 14%至16%。在同業(yè)里，可謂是佼佼者。

可以說，極佳的單店模型極大程度上支撐了海倫司走上了加速擴店的戰(zhàn)略。然而，這個有著低翻臺率、低價屬性的企業(yè)，同時承擔的是來自于重租賃運營的壓力。

在經(jīng)歷了短暫的爬坡期后，太多不可控的內外因素開始將其拉離正軌，當然，眼下的疫情，也一定讓這家小酒館所承受的壓強進一步加大，在這個組織里，承受最多壓力的個體當然就是徐炳忠。

03

只漲價了9毛錢

海倫司的快樂，來自于現(xiàn)實中的“我與隔壁帥哥拼上了桌。”

如果說酒館的商業(yè)邏輯是一個連鎖酒水零售商，而喝酒又是一個需要大量時間的生意。所以，究其底色本質，其販賣的是一個又一個的社交場景。

2012年，徐炳忠將海倫司定位為“年輕人的社交平臺”，尤其是大學生群體。一系列活動也是圍繞年輕人的交友喜好展開，比如推出拼小程序幫助等位的客戶拼桌和社交，再比如在線下切入高校社團，以贊助社團活動的方式提升品牌知名度。

當一個餐飲企業(yè)試圖提高收入時，除了增加門店數(shù)，再就是提高單個門店的收入，而提高門店的收入的方式一方面是讓消費者買更多的產品，另一方面則是提高產品的單價。

可走量和漲價之間在經(jīng)濟學上是一對矛盾體，更何況海倫司招股書顯示，當下海倫司一半以上酒館開設在大學周邊，而大學生沒有收入，對價格極其敏感，提價空間極小。

如果不想失去原有客人，諸如海倫司這樣打低價路線的連鎖酒館很少選擇第二條路線，這一切都限制了海倫司的想象空間。

前段時間，在百威、科羅娜等品牌宣布漲價的同時，海倫司也宣布了漲價，最高的漲了9毛，為此，海倫司還“小題大做”地發(fā)了一封道歉書。

然而，盡管如此小心翼翼，但年輕人終究還是善變的。

此外，在2021年年報的業(yè)績說明會上，海倫司方面表示，未來可能將供應鏈獨立，這應該也是向海底撈的致敬，畢竟多幾家公司，也就可以多幾個資本故事。

讓我們回到徐炳忠的煩惱當中，在回答《最話》的問題時，海倫司公關部表示：“有一定的疫情影響，但是各地暫時閉店的門店已經(jīng)在逐步恢復營業(yè)，下一步怎么調整公司還在討論，大方向不會變。”

這家小酒館并沒有像一些網(wǎng)友所擔心的那樣，準備順勢躺到。但它是不是還會像徐炳忠憧憬的那樣，一年開出一千家店，也確實需要再討論討論。

就像朱丹蓬說的那樣，連鎖店現(xiàn)在講求的是單店效益最大化、成本最低化、利潤最大化，千城萬店的做法忽悠資本還行，一旦走到市場層面，是走不通的。